Il settore farmaceutico si trova oggi ad affrontare una crescente pressione per accelerare lo sviluppo di farmaci e ridurne i costi. Per far fronte a questo scenario, le aziende stanno investendo in tecnologie che stanno producendo enormi quantità di dati non facili da sfruttare. L’impiantistica, l’ingegneria e le operatività nel settore farmaceutico richiedono conoscenze ed esperienze specifiche. Cattaneo Impianti ha sviluppato negli ultimi 10 anni una elevata specializzazione in questo ambito, in particolare per quanto riguarda le implicazioni ingegneristiche dell'impiantistica, la sicurezza e gli aspetti tecnico-realizzativi. Del resto il contesto lavorativo delle aziende che operano nel settore farmaceutico e medicale è caratterizzato da molteplici requisiti normativi: standard di settore, norme vincolanti e severi regolamenti di legge influiscono enormemente sulla gestione della qualità e la documentazione dei processi. Inoltre, all'onere amministrativo che ne risulta si somma una forte pressione in termini di costi ed efficienza. In particolare, l’intensificarsi del fenomeno delle Mereger and Acquisition nell’industria farmaceutica, attraverso strategie di partnership, rappresenta una risposta diretta a pressioni di tipo economico e politico: per le aziende operanti nel settore farmaceutico, infatti, l’attività di R&S è sinonimo di incertezza, tempi lunghi, ma soprattutto di costi elevati. Se da un punto di vista qualitativo lo sviluppo di un farmaco rappresenta il cuore della gestione di ogni impresa presente nel settore in esame, poiché fonte di vantaggio competitivo  con il quale misurarsi con gli altri competitors, da un punto di vista quantitativo lo sviluppo di un farmaco genera un impiego finanziario elevatissimo e difficile da sostenere (AA.VV., 2005, p. 778). Proprio la crescita esponenziale della spesa in R&S, al fine di assicurare un’offerta qualificata e creare uno stimolo e competizione all’interno del comparto farmaceutico, ed anche la scadenza delle protezioni brevettuali, inducono le aziende farmaceutiche ad operare congiuntamente. Il denominatore comune di tutte le tipologie di transazione (fusione, acquisizione, joint venture, R&D partnership, etc.) è la presunta “accelerazione” che da esse può derivare sia per le attività di R&S che per l’area marketing (Redwood H., 2000). I prescrittori sono continuamente bombardati da stimoli, quali la pubblicità e le visite degli informatori medico-scientifici, che, insieme agli elementi cultura ed esperienza, influenzano la percezione dei prodotti offerti. L’esposizione limitata a cui sono sottoposti i soggetti, le percezioni selettive e distorte, la limitatezza della memoria e della capacità di elaborare informazioni influenzano le percezioni soggettive e causano la formazione di un gap tra l’oggettività dei fatti e la soggettività delle percezioni stesse. Anche l’immagine aziendale contribuisce ad alimentare l’elemento di soggettività, determinando un effetto influenza sulla percezione del prodotto. La natura della percezione complica la strategia di posizionamento perché la soggettività è più difficile da misurare e comparare, rispetto alle caratteristiche fisiche del prodotto che sono oggettive. Il marketing si basa, quindi, sull’idea che la valutazione di un prodotto derivi da giudizi sui singoli attributi che lo compongono. Il giudizio generale nasce, dunque, dalla composizione di una serie di giudizi singoli1. Lo strumento usato per lo scopo sono le scale semantiche, costruite mediante l’identificazione di una serie di attributi da valutare lungo una scala graduata, ed a cui assegnare un peso in termini di importanza. Il processo seguito prevede l’identificazione degli attributi, la valutazione derivante dalla presenza degli stessi nel prodotto, la definizione dell’importanza relativa di ognuno mediante un questionario assegnato ai prescrittori, mercato obiettivo. Questo processo permette di mettere a confronto diversi brands e definirne il tipo di vantaggio differenziale. La chiave di volta per la riuscita del processo considerato è offrire benefici che i concorrenti non offrono o non possono offrire. Solitamente il vantaggio differenziale deriva direttamente dal prodotto, è la scoperta iniziale, e la scelta del segmento obiettivo è il passo conseguente, ed è determinato come quel mercato per il quale il vantaggio differenziale rappresenta un beneficio motivante l’acquisto. È più difficile, infatti, che si definisca prima il mercato obiettivo e venga ricercato successivamente l’appropriato vantaggio differenziale, in quanto rappresenta un approccio di “farmaco su misura” non comune alla natura di “trial and error” della R&S2. Il vantaggio differenziale si raggiunge se le caratteristiche che rendono il prodotto unico, vengano considerate importanti dai consumatori e possono essere sostenute nel tempo contro i concorrenti. Spesso, nell’impresa farmaceutica, l’unicità è connessa alle qualità intrinseche del prodotto ed acquista potere attraverso la protezione brevettuale. Ma focalizzando l’attenzione sulle qualità intrinseche del prodotto si rischia di sottovalutare quelle caratteristiche potenziali idonee a generare una posizione di unicità, quali il nome del prodotto, il colore, la forma, la dimensione, l’imballaggio, il gusto e/o la consistenza. L’obiettivo finale del posizionamento è la creazione del maggior valore per il cliente (binomio medico-paziente), ossia la creazione del vantaggio differenziale che porta al raggiungimento del vantaggio competitivo. Ma il vantaggio differenziale si raggiunge soltanto se le caratteristiche del prodotto, considerate uniche, sono anche percepite importanti dai consumatori, sono cioè dei “benefici”.